Постановка управленческого учета - сложная задача, которая часто происходит в рамках реорганизации всей компании. Максимальная полезность информации системы управленческого учета зависит от многих факторов. В частности, от того, грамотно ли выделены и учтены цели предприятия и стратегии их достижения при разработке системы управленческого учета, правильно ли выбраны центры финансовой ответственности, соответствует ли технология бизнес-процессов задачам компании и планируемой системе управленческого учета, целесообразна ли система распределения накладных расходов, как налажены горизонтальные связи и распределена система ответственности по сбору информации и составлению бюджетов, какая система мотивации персонала принята в компании и др. Однако результаты, полученные от внедрения эффективной системы управленческого учета, позволяют достичь главной цели - повысить качество управления компанией .
Финансовыми директорами строительных компаний чаще всего становятся специалисты, уже имеющие опыт работы в этой отрасли, - бывшие главные бухгалтеры или директора по развитию. Но в последнее время, ввиду того что в отрасли не хватает квалифицированных кадров, финансовое управление крупной строительной компании нередко возглавляет профессионал из другой отрасли, которому приходится сталкиваться с абсолютно новыми для него проблемами.
Так, финансовые директора, переходящие в строительные компании из других отраслей, часто сталкиваются с непривычным способом ведения бизнеса, который характеризуется следующими особенностями:
высокая степень государственного регулирования отрасли; например, процесс получения разрешений на строительство зданий в столице может происходить в течение нескольких лет, а расходы на получение такого разрешения непредсказуемы;
продолжительность инвестиционного цикла; от момента начала строительства здания до подписания акта госкомиссии по его приемке может пройти до 10 лет;
уникальность строительных проектов; несмотря на наличие так называемых типовых проектов зданий и сооружений, каждый проект должен разрабатываться индивидуально, в том числе с учетом геофизических особенностей места строительства;
необходимость составления проектно-сметной документации для каждого строительного проекта; от грамотно составленной сметы на этапе проектирования в конечном итоге зависит финансовый результат проекта;
организационная структура; большинство крупных российских строительных компаний представляют собой вертикально и горизонтально интегрированные структуры, состоящие из инвестиционной компании, генподрядной организации, проектного бюро, а также некоторых производств (например бетонного); функции управления холдингом (планирование, координация, стратегический контроль) обычно выполняет управляющая компания (часто она также играет роль инвестора в проектах строительства);
консервативность персонала; многие крупные российские строительные компании были (а иногда и до сих пор являются) предприятиями с преимущественно государственным капиталом и консервативными управляющими, что значительно затрудняет внедрение новых методик управления и поддерживающих их информационных систем;
низкая квалификация персонала; попытки внедрить различные управленческие технологии, например бюджетирование, могут закончиться неудачей из-за отсутствия у начальника стройки (владельца бюджета) понимания назначения и сути бюджетирования, а также из-за невозможности вследствие этого использовать составленный им бюджет для принятия управленческих решений.
Перечисленные особенности повышают риски при реализации строительных проектов. Снизить эти риски можно путем создания эффективной системы управления внутри компании, в частности внедрения системы управленческого учета.
Учет и планирование расходов на производстве реализовать относительно просто. В строительстве же много непредсказуемых платежей, учесть которые в полном объеме крайне сложно. Они связаны как с согласованием проектов, так и с конкретным местом строительства. Например, при проведении земляных работ могут обнаружиться подземные пустоты, не замеченные геологами на этапе предварительного обследования, которые нужно срочно заполнять бетоном. Подобные факторы существенно увеличивают стоимость проекта.
Актуальность своевременного финансирования проекта проявляется в строительстве, как ни в одной другой отрасли. Возможно, именно этим объясняется то, что строительные компании зачастую используют два графика строительного проекта - строительства и финансирования. Сначала составляется график финансирования проекта и уже под него "подгоняют" график строительства, что в общем не вполне обоснованно, так как существуют технологические нормы строительства, с учетом которых и следует формировать график финансирования. Чтобы такая схема работала, в договоре с подрядной организацией необходимо фиксировать жесткие санкции как для строителей за срыв сроков, так и для заказчика за срыв финансирования. Пени за день просрочки могут доходить до 1,5% стоимости проекта, общая сумма пеней - до 30%, что на порядок выше общепринятых санкций.
В строительстве большую роль играют сроки официального завершения проекта. Каждый построенный дом сдается государственной комиссии, которая подписывает соответствующий акт. С одной стороны, чем раньше будет подписан этот акт, тем лучше, так как этот вопрос часто является принципиальным для покупателей квартир. С другой стороны, все доработки, которые строительная компания делает после подписания такого акта, не могут быть отнесены на себестоимость строительства и производятся из чистой прибыли. Поэтому момент такого подписания необходимо выбирать правильно.
В настоящее время система планирования (или ее отдельные элементы в том или ином виде) функционирует в 51% строительных компаний. Еще 25% компаний предполагают внедрить бюджетное управление в обозримом будущем. И только 24% компаний широко используют бюджетирование в повседневной работе. Отметим, что само понятие "бюджетирование" для строителей весьма расплывчато. Полноценное бюджетное управление, т.е. ситуация, когда бюджеты и результаты их исполнения являются основой для принятия управленческих решений, имеет место не более чем в 10% компаний; 47% компаний вообще не используют бюджеты для принятия управленческих решений; 45% компаний планируют только движение денежных средств, упуская из виду начисленные доходы и расходы по конкретному проекту, а также такие показатели, как маржинальная прибыль, рентабельность, оборачиваемость и т.п. Это приводит к появлению неожиданных "дыр" в бюджетах и необходимости "незапланированного" поиска больших объемов средств для продолжения реализации проектов.
Ограниченное использование механизмов бюджетного управления ведет к тому, что в подавляющем большинстве строительных компаний (62%) управленческие решения принимаются на основе интуиции и данных предыдущих периодов, и только 38% компаний применяют анализ исполнения бюджетов.
Однако, даже если строительная компания и применяет в своей работе элементы управленческого учета (бюджетирование, директ-костинг и т.д.), это еще не означает высокой эффективности управления ее финансами. Это связано с традиционно низким качеством планирования в российских строительных компаниях. Причины такого положения кроются в недостаточно высокой культуре планирования у менеджеров, серьезных разногласиях между менеджерами, руководящими процессом строительства, и административно-управленческим персоналом, в наличии большого количества непредсказуемых платежей на различные согласования. Расхождения между первоначальным планом и фактическими данными о его исполнении могут достигать 30%. Несмотря на то что потребность в привлеченном капитале растет, из-за низких стандартов планирования и управления в отрасли деньги в виде кредитов поступают в нее медленно, в то время как предприятиям розничной торговли, пищевой промышленности, транспорта таких кредитов выдается довольно много.
Похожие рефераты:
|
Дипломные работы 
